Ngành bán lẻ thế giới “trong cơn mưa”

1. Bối cảnh thế giới

Làn sóng thứ 2 của Đại dịch Covid-19 đang là mối lo ngại của trên toàn thế giới trong khi tại 1 số quốc gia như Mỹ, Brazil, Ấn Độ, Nga, Nam Phi, Mexico…số ca mắc bệnh và qua đời vẫn liên tục gia tăng mạnh mẽ. Covid-19 được quan sát là khá giống với đại dịch cúm Tây Ban Nha năm 1918, khi có chiều hướng đi xuống vào mùa hè nhưng lại dữ dội vào khoảng thời gian tháng 9-10, dịch này gây ra cái chết cho 50 triệu người trong làn sóng thứ hai (Theo ông Ranieri Guerra, Phó Giám đốc Tổ chức Y tế Thế giới).Tại Việt Nam, Bộ Y tế vừa có công văn trình Thủ tướng Chính phủ thực hiện giãn cách toàn Thành phố Đà Nẵng trong 15 ngày kể từ ngày 27/7/2020 sau khi xác định 2 ca dương tính. Trong bối cảnh này nền kinh tế thế giới vẫn đang trong trạng thái suy thoái, các ngành nghề, doanh nghiệp nói chung đang phải vật lộn để tồn tại, thích nghi với sự thay đổi. Trong và sau dịch, nhiều điều được cho là có khả năng thay đổi mãi mãi cách DN vận hành và cách người tiêu dùng chi tiêu. Trong đó, ngành dịch vụ nói chung và bán lẻ nói riêng chịu ảnh hưởng lớn từ việc giãn cách xã hội khi phải tạm dừng tất cả các hoạt động. Theo 1 số tờ báo nước ngoài tính tới tháng 7/2020, đã có 40 nhà bán lẻ nộp đơn xin phá sản trong năm 2020 với công nợ lớn.

Tính từ đầu thế kỷ 20, nước Mỹ trải qua 20 chu kỳ kinh tế và 3 cuộc suy thoái/khủng hoảng lớn bắt nguồn từ thị trường tài chính và là hệ quả của quá trình mở rộng tín dụng nhanh chóng, đánh giá thấp rủi ro và từ đó “quả bong bóng” quá căng đã bị nổ gây ra tác động tiêu cực tới nền kinh tế. Điều này hoàn toàn khác với suy thoái từ đại dịch Covid-19 với sự xáo trộn trong sinh hoạt, chi tiêu, một số ngành nghề được chứng minh là “miễn dịch” trong giai đoạn trước như chăm sóc sức khỏe cũng đã bị ảnh hưởng tiêu cực trong dịch bệnh vừa qua. Điều này tạo ra sự không chắc chắn (uncertainty) đối với việc dự báo tương lai dù là trong ngắn hạn, các kế hoạch kinh doanh đều đã phải thay đổi, các DN đặc biệt là DN bán lẻ phải cấu trúc lại bộ máy của họ theo hướng phản hồi (response) tích cực với xu hướng tiêu dùng để mong tồn tại trước khi nghĩ tới cơ hội phục hồi (recover) so với thời điểm trước đại dịch. Trong và sau các cuộc suy thoái/khủng hoảng, xu hướng tiêu dùng đã được quan sát dịch chuyển sang các nhà bán lẻ không có thương hiệu, DN chiết khấu và các DN kinh doanh online, có rất nhiều “tay chơi” mới nổi nhờ không bị ảnh hưởng bởi việc tái cấu trúc bộ máy đã vươn lên mạnh mẽ nhờ nắm bắt được nhu cầu sau giai đoạn “bình thường mới”. Theo báo cáo từ Tập đoàn Deloitte vừa qua, họ nhận định các xu hướng tiềm năng sắp tới có thể xảy ra đối với các DN bán lẻ trong và sau giai đoạn đại dịch Covid19:

Sự kết hợp sản phẩm có thể thay đổi và các nhà bán lẻ cần liên kết với các đối tác khác để nắm bắt kịp nhu cầu.
Sự phản ứng của bán lẻ hàng tiêu dùng sẽ được định nghĩa bởi kì vọng về vấn đề an toàn, sức khỏe.
Nhu cầu cho sự tiện lợi sẽ theo hướng “không có sự tiếp xúc”.
Các nhà bán lẻ sẽ phụ thuộc thực sự vào niềm tin của người tiêu dùng và các bên liên quan khác mạnh mẽ hơn giai đoạn trước đó.

Điều này rất rõ ràng: bán lẻ truyền thống sẽ bị thách thức và ngành công nghiệp sẽ có khả năng trông rất khác khi đối mặt với cuộc suy thoái này. Sự khó khăn khiến các DN bộc lộ những yếu kém nội tại sớm hơn như: công nghệ thông tin, quy trình, nguồn nhân lực…song song với việc phải giải quyết nhu cầu sụt giảm trong sức mua vì người tiêu dùng lại có xu hướng trì hoãn việc chi tiêu, gia tăng tỷ trọng tiết kiệm đối với cả các hộ gia đình này đều đang có thu nhập ổn định, đây vừa là vấn đề thực tế vừa là vấn đề thuộc tâm lý. Dựa trên những diễn biến trong thời gian vừa qua, các câu hỏi mà nhìn chung đội ngũ điều hành chủ chốt đều phải đặt ra và trả lời:

Làm thế nào để giữ an toàn cho các cộng sự của DN, đảm bảo họ đã được thông báo và được bảo vệ chống lại việc thiếu lao động? Nguyên nhân của câu hỏi này bắt nguồn từ nhu cầu tối thiểu và quan trọng nhất trong giai đoạn hiện tại đối với riêng từng cá nhân, tổ chức, quốc gia và toàn thế giới: sự an toàn.

Những bước nào cần thực hiện để giảm thiểu gián đoạn trong rủi ro cung ứng. Cần làm việc trực tiếp với các nhà sản xuất cho các sản phẩm chủ lực? Làm thế nào chúng ta đối phó với những mức giá cắt cổ từ các nhà cung cấp? Nguyên nhân của câu hỏi này cũng bắt nguồn từ yêu cầu tối thiểu của HĐKD: có hàng để bán và mua với giá không quá đắt. Do dịch bệnh tạo ra rủi ro hệ thống tác động lên toàn bộ các chủ thể trong nền kinh tế, đặc biệt là DN bán lẻ nằm ở khu vực hạ nguồn trong chuỗi giá trị, họ có rất ít quyền lực cứng để thương lượng với các nhà cung cấp ngoại trừ các các Tập đoàn bán lẻ lớn, sự khó khăn của nhà cung cấp khiến họ phải nâng giá bán và nếu không có nguồn cung nào khác tốt hơn, DN bán lẻ phải chấp nhận để giảm bớt lợi nhuận xuống.

Cấu trúc lại cách làm việc trong nội bộ, các quy trình cần cắt giảm bớt việc tụ tập, tiếp xúc, chuyển sang dùng các công cụ online như họp trực tuyến, linh hoạt cắt giảm bớt thời gian làm việc hoặc dịch chuyển giữa các bộ phận nếu có thể. Các nhân viên cũng cần có những kỹ năng thiết yếu khác để thích nghi trong giai đoạn này. DN nào đã chuyển đổi số trước giai đoạn dịch cũng là 1 lợi thế cho quá trình xử lý kinh doanh nhanh và tinh gọn hơn.

Chúng ta chuẩn bị như thế nào cho sự thay đổi hành vi của người tiêu dùng trong dài hạn và đâu là kênh ưu tiên? Chúng ta nên thay đổi điều gì trong các chiến lược đối với giai đoạn giữa và sau dịch bệnh. Chúng ta đang khai thác dữ liệu khách hàng để đưa ra những quyết định sáng suốt? Đây là vấn đề rất lớn đối với bán lẻ truyền thống vốn không chú trọng việc xây dựng văn hóa ra quyết định trên số liệu. Nguyên nhân của câu hỏi này là khi dữ liệu khách hàng dịch chuyển lên kênh online, nó tác động tới “mối quan hệ” của khách hàng và DN bán lẻ đã được xây dựng trong nhiều năm. Từ trước tới nay, chỉ đơn giản là khách hàng cảm thấy được sự tiện lợi khi mua hàng tại DN nhưng hiện tại khái niệm về sự tiện lợi có thể bị thay đổi cho dù đó là: sự đa dạng, vị trí hay dịch vụ khách hàng. Điều này có khả năng tạo ra sự “dịch chuyển” trong niềm tin của người tiêu dùng. Giao tiếp với khách hàng cũng sẽ phải tăng cường qua các nội dung số.
Làm cách nào để quản trị vốn lưu động tốt nhất để đảm bảo có tiền trong 1 giai đoạn gián đoạn kéo dài? Hiểu được ý nghĩa của các quy định, thuế và báo cáo tài chính tác động tới HĐKD của DN như thế nào? Nguyên nhân bắt nguồn từ việc quản trị tài chính, đối với các DN bán lẻ, vốn lưu động rất quan trọng và ở thời điểm khó khăn, để duy trì họ bắt buộc phải đóng các cửa hàng không hiệu quả, sa thải bớt nhân viên để bảo toàn sự sống sót. Các quy định, chính sách của Chính phủ cũng sẽ tác động không đồng đều tới các ngành nghề, DN cần rất chú ý để nhận được sự hỗ trợ hợp lý từ các chính sách.

2. Nhà đầu tư suy nghĩ điều gì?

Khó khăn bao trùm tuy nhiên không phải cơ hội hoàn toàn biến mất và không phải các nhà bán lẻ sản phẩm nào cũng gặp khó khăn tương tự như nhau. Khi chứng kiến diễn biến thực sự trầm trọng người dân các quốc gia trong đó có cả Tổng thống Mỹ Donald Trump cũng đã bắt đầu đeo khẩu trang. Trên thế giới đang phát triển 150 loại vắc xin đang được phát triển, trong đó có 20 loại đang thử nghiệm trên người tính tới tháng 7/2020. Nhưng ngành bán lẻ nói riêng và các ngành nghề khác nói chung không thể thụ động chờ đợi thông tin này, họ cần những chiến lược chủ động để không trôi theo dòng nước. Thời gian qua diễn biến giá cổ phiếu của tập đoàn bán lẻ lớn tính từ thời điểm dịch bệnh bùng phát tới hiện tại lại đang trong xu hướng tăng như Walmart, Costco, Kroger, Target… Điểm chung đây đều là các DN bán lẻ hàng tiêu dùng thiết yếu và phần lớn là nhà bán lẻ chiết khấu ngoại trừ Kroger. Điểm chung tiếp theo đây đều là các tập đoàn nắm bắt xu thế cực kỳ tốt, cung cấp đủ hàng hóa tới đủ các kênh để có thể đáp ứng người tiêu dùng, không ngừng tuyên truyền các thông điệp an toàn tới nhân viên, khách hàng, cộng đồng và các bên liên quan khác. Và đây gọi là xu hướng “New Retail” mà các DN Việt Nam đang xây dựng và hướng tới “hành trình khách hàng” xuyên suốt các điểm (touch point) mà khách hàng đã hoặc có khả năng tiếp xúc. Khái niệm này mở ra rất nhiều công việc mà các nhà bán lẻ phải thực hiện tuy nhiên nó vẫn xoay quanh triết lý của bán lẻ là đặt khách hàng làm trọng tâm. Giai đoạn hiện tại và sắp tới, 1 nhà bán lẻ thành công sẽ là DN không chỉ đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt nhất mà còn phải nhanh nhất. Mặc dù bản chất vẫn là bán lẻ, nhưng tùy theo sản phẩm kinh doanh và nội lực sẵn có của DN sẽ quyết định khả năng “vượt khó” của DN đó. Thực phẩm thuộc nhu cầu thiết yếu nhất của con người kể cả trong Đại dịch nhưng cũng không ít trở ngại để xây dựng được 1 DN bán lẻ bền vững trong lĩnh vực này. Như đã phân tích 1 các khó khăn kể trên, các khó khăn của DN bán lẻ nhìn trên góc độ thực trạng của thị trường Việt Nam sẽ được giải quyết theo các hướng chính như sau:

Tư duy làm bán lẻ của các tập đoàn lớn ở nước ngoài là tư duy trên toàn chuỗi. Để giải quyết vấn đề thiếu chắc chắn trên toàn chuỗi cần gắn kết được khâu sản xuất với phân phối hàng hóa, cải thiện dần quá trình này giúp gia tăng lợi thế cạnh tranh của DN, hướng tới sự bền vững của toàn bộ chuỗi. Vấn đề thiếu đồng bộ về cơ sở hạ tầng, nguồn lực và các thành phần tham gia tạo ra lợi ích không đồng đều giữa các bên liên quan và trong chính nội tại doanh nghiệp. Một nhu cầu rất nhỏ của khách hàng ví dụ như giao hàng đúng giờ, sản phẩm chất lượng… cần cả 1 bộ máy phía sau để giải quyết nên vấn đề chi phí cơ hội lại được cân nhắc rất kĩ vì biên lợi nhuận của ngành vốn đã mỏng. Nhưng “không có trứng thì sẽ không có gà”, tùy giai đoạn và mức độ cần thiết cũng như tùy sản phẩm, nguồn lực sẽ xác định “trứng có trước hay gà có trước”.

Khi càng dịch chuyển được “sự thông minh” của ban lãnh đạo vào sản phẩm của DN, tức giá trị gia tăng tích lũy trong sản phẩm nói chung cao, mức độ ổn định cũng sẽ cao hơn. Vì đặc thù vận hành của ngành bán lẻ cần phải liên tục nghĩ ra những biện pháp để tối ưu hàng ngày, khi những giải pháp đó chuẩn hóa thành quy trình và tích lũy được vào trong sản phẩm thì vấn đề về thời gian chấp nhận của khách hàng sẽ được rút ngắn lại. Quá trình gắn kết thương hiệu của sản phẩm với thương hiệu của nhà bán lẻ sẽ hiệu quả hơn. Khi “sự thông minh” còn nằm trên ý tưởng hoặc đang triển khai thì nhà đầu tư cũng cần suy ngẫm kĩ về sự khó khăn trong mô hình kinh doanh của doanh nghiệp, họ đang ở trong giai đoạn nào, cần giải quyết những vấn đề cụ thể ra sao để hiểu được mức độ rủi ro mà nhà đầu tư phải chấp nhận khi đầu tư vào DN.

Cuối cùng, ngành bán lẻ trong điều kiện bình thường đã là 1 ngành nghề kinh doanh khó khăn, ngay cả nhà đầu tư huyền thoại Warren Buffett cũng phải khẳng định điều này. Trong đại dịch sự khó khăn này gia tăng tạo ra những thách thức, cơ hội to lớn và không đồng đều giữa các DN. Trong điều kiện càng áp lực, các nhà quản lý càng phải “trở nên thông minh hơn” và quan trọng là biết đặt sự thông minh đó đúng chỗ, đúng thời điểm. “Sau cơn mưa, trời lại sáng” vẫn là nguyên tắc trong kinh doanh nói riêng và cuộc sống nói chung. Các nhà đầu tư cũng cần sự tỉnh táo và xem xét đúng hiện trạng khoản đầu tư của mình, hiểu đúng tình trạng thực tế của DN và đảm bảo rằng DN sẽ vượt qua được những cơn mưa bão trong cả trường hợp “xấu nhất”.