I. Sơ lược tình hình

Là “kỳ phùng địch thủ” trong ngành bán lẻ điện thoại di động, cả 2 công ty đều đã chiếm lĩnh được hầu hết thị phần của ngành này trước khi rơi vào trạng thái bão hòa, ngành bán lẻ điện thoại trước đây vốn rất phân mảnh và không có một người dẫn đầu, thương hiệu lớn đáng tin cậy nào. Hiện mạng lưới của 2 công ty đã phủ khắp 63 tỉnh thành, “mọc lên như nấm” và mức độ cạnh tranh rất gay gắt với các cửa hàng xếp cạnh nhau tại nhiều thành phố lớn. Tuy nhiên, hiện tại 2 công ty có những con số rất khác biệt và “cách biệt” tính tới cuối thời điểm quý 3/2019:

Với tổng số lượng cửa hàng các loại đang gấp hơn khoảng 4 lần nhưng vốn hóa và lợi nhuận đều gấp hơn 10 lần và doanh số cũng như lợi nhuận của MWG chưa có dấu hiệu dừng lại, chiếm khoảng 45% thị phần điện thoại di động, 35% thị phần điện máy, các chỉ tiêu, chỉ số tài chính khác cũng thể hiện hiệu suất tài chính của MWG vượt trội hơn.

Sự khác biệt của các con số này tới tới từ các chiến lược quản trị và văn hóa khác nhau giữa 2 công ty.

II. Chiến lược quản trị

5 năm trước thị trường bán lẻ từng “tò mò” với các bí kíp công nghệ dùng để quản trị hệ thống của MWG, tại sao công ty này có thể quản trị tốt trong khi lại mở rộng hệ thống nhanh tới mức độ chóng mặt và cách đây hơn 2 năm về trước, CEO và các nhà sáng lập của MWG đã có buổi chia sẻ, giải mã hệ thống quản trị bằng Công nghệ của Công ty, đối với nhà đầu tư không chuyên về công nghệ thì không thể nào hiểu được tường tận nhưng đối với các đối thủ cạnh tranh đây lại là những gợi ý rất tốt, thực tế để họ có thể cải thiện hệ thống của tổ chức mình theo hướng tốt hơn. Nhìn chung, quan điểm của ông Nguyễn Đức Tài là những gì con người làm được thì máy móc sẽ làm được, việc áp dụng công nghệ phải làm giảm chi phí và đem lại lợi nhuận tốt hơn cho DN, tối ưu hơn các quy trình, 1 số công nghệ rất tinh vi nhưng không gia tăng giá trị cho cổ đông, cho khách hàng thì không nên áp dụng. Xét trên góc độ của nhà đầu tư, các con số tài chính là của cả 2 công ty đều minh bạch và dễ hiểu, nhưng đặc biệt trong ngành bán lẻ, nơi chất lượng không khác biệt giữa cùng 1 cái điện thoại hoặc hàng điện máy thì yếu tố chất lượng dịch vụ chính là khác biệt căn bản nhất.

Để tạo nên chất lượng dịch vụ cần 1 văn hóa mạnh, để có 1 văn hóa mạnh cần những giá trị cốt lõi ngấm sâu vào trong tổ chức từ đội ngũ lãnh đạo cao nhất cho tới các nhân viên ở tuyến thấp nhất, đi kèm với các quy trình, quy định, chế độ đãi ngộ, chế tài xử lý. Mặc dù có điểm tương đồng ở giá trị cốt lõi nhưng thứ tự sắp xếp các yếu tố này lại khác nhau giữa MWG và FRT:

Cả hai DN đều đang làm đúng với tầm nhìn đặt ra và đây là lý do tại sao họ lại là 2 DN có thị phần lớn nhất hiện tại. Chiến lược của MWG là bán lẻ, với hệ thống công nghệ quản trị có sẵn của mảng di động, có thể ứng dụng để bán bất cứ sản phẩm nào nếu nhận thấy thị trường còn tiềm năng và sau khi nhận thấy thị trường điện thoại di động bão hòa, họ chuyển đổi 1 số các cửa hàng thành Điện máy xanh, đồng thời mở rộng sang mảng Minimart là Bách hóa xanh (BHX), mảng này vốn đang cạnh tranh rất gay gắt với các đối thủ khác như Vinmart+, Co.op Mart cùng nhiều chuỗi cửa hàng tiện lợi và siêu thị khổng lồ khác, tuy nhiên hiện tại chuỗi BHX đang hướng tới điểm hòa vốn EBITDA và đang đạt doanh thu trên 1 cửa hàng cao nhất trong các chuỗi, MWG song song cũng đang nhân rộng mô hình shop in shop để bán đồng hồ, mở thêm phân khúc điện thoại siêu rẻ đồng thời đầu tư 49% vào chuỗi bán lẻ thuốc An Khang và chuỗi này đang lỗ lũy kế khoảng 5,3 tỷ đồng.

FRT định vị hẹp hơn khi đánh mạnh vào mảng Dược, dự kiến chuỗi nhà thuốc Long Châu sẽ đóng góp chủ lực vào KQKD các năm tới, kế hoạch hết năm nay nâng con số lên 70 cửa hàng, lấn sân thử nghiệm sang 2 mảng khác là : kết hợp bán hàng điện máy với chuỗi Nguyễn Kim (hiện đã dừng) và bán hàng xuyên biên giới thông qua đối tác Fado.

Sau thời gian cạnh tranh quyết liệt ở mảng điện thoại di động, hiện giờ hướng đi của 2 Công ty đã tương đối khác nhau, đối với MWG mảng dược vẫn đang trong quá trình thử nghiệm vì thị trường bán lẻ dược phẩm quy mô không lớn (kênh bệnh viện chiếm 70%) và đang có sự cạnh tranh rất cao từ các nhà thuốc tư nhân, cùng đầu vào nhân sự khá mỏng là lý do MWG đang do dự ở mảng này với số lượng cửa hàng tại TP.HCM chỉ đang dừng lại con số 19.

III. Về giá trị cốt lõi

Trong bộ nguyên tắc quản trị theo thông lệ quốc tế G20/OCED có 2 vấn đề liên quan tới khách hàng mà các Công ty nên thực hiện là: công bố chính sách và các thực hành nhằm bảo vệ quyền lợi khách hàng, công bố thông tin trên Website để khách hàng và các bên có quyền lợi liên quan có thể lên tiếng về lo ngại/ hoặc khiếu kiện các hành vi vi phạm có thể xảy ra đối với quyền lợi của họ.

Đây là điều mà ngay cả Tập đoàn bán lẻ hàng đầu thế giới như Amazon vẫn đang tập trung xây dựng là lấy khách hàng làm trung tâm, gia tăng trải nghiệm và thấu hiểu khách hàng, thậm chi ông Jeff Bezos có thể nói là “ám ảnh” với triết lý tập trung vào trải nghiệm khách hàng. Văn hóa này có thể thấy rất rõ trong những bài phát biểu và chia sẻ của ban lãnh đạo MWG, trên thực tế việc đặt ra giá trị cốt lõi là điều rất dễ dàng nhưng để lan tỏa và đưa nó trở thành văn hóa của một tổ chức thì không phải chuyện một sớm chiều. Khách hàng mới là những “ông chủ” thực sự và bằng mọi cách các Công ty bán lẻ phải bảo vệ quyền lợi của khách hàng. Đối với ngành bán lẻ với biên lợi nhuận rất mỏng thì chi phí là nhân tố luôn phải để mắt tới. Tuy nhiên, một triết lý mà ban lãnh đạo MWG đưa ra là việc chi tiêu vào nhân viên và khách hàng sẽ không bao giờ là thiệt thòi và đây chính là khoản đầu tư mang lại giá trị cho DN trong tương lai, vì vậy họ đi tiên phong trong việc nâng số ngày đổi trả điện thoại cùng với những chính sách lương, thưởng rất tốt cho nhân viên.

Tuy nhiên, những chính sách kiểu cây gậy, củ cà rốt cùng với các chính sách bán hàng khuyến mại hoàn toàn có thể bị sao chép bởi các đối thủ khác nên không thể thực hiện lâu dài và quá thường xuyên khi chưa có hiệu quả mang lại, tức là cần có kế hoạch, đúng thời điểm và cần cả nguồn lực đủ lớn. Nhân viên là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, tạo ra trải nghiệm cho họ và MWG dùng chiến lược “tam hoa quản trị” để quản lý nhân viên bao gồm: pháp trị (quản lý bằng luật lệ, quy trình), kỹ trị (dùng công nghệ để quản lý) và nhân trị, trong đó nhân trị là điểm khác biệt, họ tạo ra môi trường giúp nhân viên có thể “làm thật”, điều này ngược lại với việc tạo ra môi trường để nhân viên không dám làm sai. Đặc biệt, trong ngành bán lẻ cần sự linh hoạt, ứng biến theo tình huống hàng ngày thì việc áp dụng cơ chế cứng nhắc rất khó để DN có thể đi nhanh.

Đồng thời trao quyền trong giới hạn cũng là nghệ thuật để bộ máy có thể tự vận hành và đi xa hơn, điều mà các DN gia đình đang còn quan niệm “lọt sàn xuống nia” hoặc việc những ban lãnh đạo muốn kiểm soát toàn bộ mọi việc đều không phải là một chiến lược tốt và khách quan trong quản trị DN.

Trong cuốn sách Bí mật quản trị của Warren Buffett cho thấy sự thành công của ông tới từ 1 việc rất đơn giản, đưa những người phù hợp vào vị trí phù hợp, trao quyền tự do tối đa và vùng không gian rộng lớn để họ tự do quyết định và chịu trách nhiệm với các quyết định của mình. Quan điểm của ông là bạn không thể làm tất cả và giỏi trong mọi việc được, bạn chỉ là nhà đầu tư giỏi thì không có nghĩa bạn sẽ vận hành DN tốt và bán hàng tốt được. Khen thưởng hậu hĩnh đối với những nhà quản trị, nhân viên xuất sắc không bao giờ là khoản chi lãng phí cả.

Đối với FRT trong triết lý cũng đề cao việc tận tâm với khách hàng nhưng chất lượng là nhân tố được đặt lên hàng đầu, DN định vị sản phẩm ở phân khúc cao hơn nhưng cũng rất khó để người tiêu dùng thấy được định vị này. Việc cam kết chất lượng cũng là một phần của việc bảo vệ quyền lợi khách hàng, một phần của chất lượng dịch vụ vì có chăm sóc rất tốt nhưng sản phẩm không tốt thì tỷ lệ khách hàng quay lại sẽ là con số 0.

IV. Kết luận

Tóm lại, khi đã có một văn hóa DN mạnh mẽ thì DN có xu hướng thu hút những con người phù hợp, những người không phù hợp sẽ không tồn lại lâu được trong tổ chức vì 1% những con người đó sẽ bị 99% những người còn lại sẽ có những tương tác và đánh giá, sẽ chỉ có 2 hướng đi là thích nghi hoặc bị đào thải. Yếu tố kỷ luật là cần nhưng không được nhấn mạnh trong giá trị cốt lõi vì tính chất của ngành nghề, không có quy trình, quy định nào có thể kiểm soát được tất cả hành vi của vài chục nghìn nhân viên, đôi lúc cần sự linh hoạt và tận tâm để đạt được sự hài lòng cao nhất từ phía khách hàng.

Năm 2018 vừa qua, FRT cũng đẩy mạnh văn hóa “nói là làm” đồng thời đặt khách hàng là trung tâm cho mọi quyết định, rõ ràng ban lãnh đạo FRT cũng đã nhìn ra và cảm nhận 1 cách mạnh mẽ đây mới là giá trị cốt lõi quan trọng nhất để làm nên 1 DN bán lẻ mạnh và hiệu quả hơn. Nhận thức được những điểm chính yếu và tầm quan trọng của văn hóa DN sẽ đóng góp những cách thức và nền tảng cho cả các DN vừa và nhỏ trong quá trình xây dựng DN phát triển. Văn hóa là thứ không thể sao chép và cần nhiều thời gian sẽ xây dựng song song cùng với quy mô DN, xây dựng sớm một văn hóa và giá trị cốt lõi mạnh sẽ là điều kiện tiên quyết để đưa các DN đi rất xa.