fbpx

Gỗ Đức Thành và bài toán nội địa (phần II)

I. Về mô hình kinh doanh

Là doanh nghiệp gia đình truyền thống, chuyên sản xuất, chế biến các sản phẩm từ gỗ cao su. Quy trình sản xuất sản phẩm của công ty như sau:

 

                                                                                                Nguồn: Bản cáo bạch công ty GDT

Giai đoạn 2007 – 2008, Công ty thu mua gỗ từ các cơ sở tư nhân là các xưởng đầu mối mua gỗ từ Tập đoàn cao su, hộ tiểu điền hoặc nông trường có đảm bảo bằng chứng chỉ rừng FSC. Hiện nay, công ty đang gặp khó khăn tại thị trường Châu Âu do họ yêu cầu công ty cung cấp chứng chỉ này nhưng có vẻ nguồn nguyên liệu thu mua đã thay đổi sang mua từ các doanh nghiệp, hộ gia đình hoặc đấu giá trực tiếp từ Tập đoàn Cao su nên phân loại vào cây trồng lâu năm chứ không phải được trồng trên đất rừng, dẫn tới việc Công ty không xin được chứng chỉ FSC, các đơn hàng từ thị trường này đang giảm sút trong giai đoạn gần đây. Hiện Công ty đang phối hợp để giải quyết vấn đề. Gỗ cao su mua về sẽ qua xử lý bằng hóa chất để đảm bảo chống mốc, mối, mọt, nguồn hóa chất được công ty cho biết đều mua trong nước từ các nhà cung cấp uy tín nhiều năm. Sau giai đoạn sơ chế gỗ sẽ được ghép lại, sau đó hạ quy cách bào tiện bằng máy, bo cạnh, tẩy và đánh véc- ni rồi ráp thành thành phẩm, cuối cùng là đóng gói và lưu kho. Đọc qua quy trình sẽ thấy được mô hình của công ty khá thâm dụng lao động, trong đó chủ yếu là các lao động phổ thông chuyên môn hóa theo quy trình, làm những phân đoạn công việc không quá phức tạp. Bên cạnh đó, các công việc khó hơn như thiết kế, tạo hình phải sử dụng các máy móc chuyên dụng vì sản phẩm của công ty cũng cần độ tinh xảo khá cao vì được xem là một phần nội thất của căn bếp. Vì là ngành nghề thâm dụng lao động nên máy móc khó có thể thay hoàn toàn con người mà chỉ phát triển theo hướng tăng tỷ lệ tỷ động hóa, máy dùng sản xuất có giá trị không quá cao, dùng được lâu. Bằng chứng là tiền đầu tư nhà xưởng tại Bình Dương năm 2005  khoảng 2 triệu đô, năm 2008 công ty chi mua thêm MMTB khoảng 33,6 tỷ đồng, và từ năm 2009 tới 2018 tổng tiền chi cho việc mở rộng nhà máy ở Bình Dương và tài sản cố định khác chỉ hơn 36 tỷ đồng. Tổng cộng 14 năm công ty chi hơn 100 tỷ để đầu tư Capex.

Thị trường tiêu thụ chính vẫn là xuất khẩu theo các đơn đặt hàng đa phần là thu tiền ngay nên không gặp rủi ro thanh toán và tỷ giá. Mặc dù thị trường đầu ra lớn, nhưng sản phẩm khá đang dạng nên việc xây dựng chính sách giá cố định và lợi thế chuyển chi phí cho giá bán đầu ra không cao. Các khách hàng là đối tác lâu năm, quy trình là nhận được đơn hàng sau đó báo giá cho bên nhập khẩu, chính sách giá của công ty là chia sẻ khó khăn, tức có những giai đoạn giá nguyên liệu thấp công ty sẽ hạ giá bán cho khách hàng và ngược lại. Đây là chính sách khéo léo để dung hòa lợi ích hai bên khi sức mạnh của nhà cung cấp không cao. Bản thân các sản phẩm từ cao su đã có giá khá thấp so với cùng một mặt hàng nhưng được làm từ loại gỗ khác. Đánh giá về lợi thế cạnh tranh của công ty có thể không cao nhưng với chiến lược quản trị tốt công ty vẫn có thể duy trì biên lợi nhuận cao.

Về rủi ro giá nguyên liệu đầu vào tăng cao thời gian vừa qua, GDT cũng không nằm ngoài khó khăn này, công ty đã từng đề ra nhiều giải pháp hỗ trợ các nhà cung cấp gỗ nguyên liệu đầu vào cho mình, đồng thời theo công ty vì là mối quan hệ làm ăn lâu năm nên giá thu mua có thể thấp hơn giá thị trường khoảng 200.000 nghìn đồng/m3. Thường sản lượng trữ gỗ trong kho sẽ đáp ứng khoảng một nửa nhu cầu sản xuất trong năm, trong năm nay theo ban lãnh đạo nguồn dự trữ gỗ giá rẻ đã hết nên khả năng nó sẽ ảnh hưởng tới biên lợi nhuận của công ty. Nguyên vật liệu thường chiếm khoảng một nửa giá thành sản xuất, mức biên lợi nhuận gộp bình quân trong giai đoạn từ 2009- 2018 đạt khoảng 35%. Rõ ràng đầu vào và đầu ra công ty đều không hoàn toàn chủ động được và phụ thuộc khá nhiều vào việc đàm phán và quản trị tốt của ban lãnh đạo.

Về thương hiệu công ty vốn đã lâu đời, rõ ràng công ty là số 1 trong lĩnh vực chế biến, xuất khẩu đồ dùng nhà bếp, hàng gia dụng từ gỗ cao su, nhận được sự đánh giá cao từ các nhà nhập khẩu Nhật Bản, sản phẩm đồ chơi đạt chất lượng CR của Việt Nam và CE của Châu Âu, đảm bảo chất lượng sản phẩm đạt chứng chỉ ISO 9001:2015 mới nhất nhưng sản phẩm trong nước chưa được nhiều người biết tới mặc dù công ty đã thực hiện chuyển đổi chiến lược, tập trung vào thị trường nội địa từ năm 2008, doanh số năm 2018 vừa rồi mới chỉ đạt hơn 58 tỷ đồng trên 1.200 điểm bán( tức doanh số bình quân 1 điểm bán chưa đạt 50 triệu/năm tương đương 1 ngày chỉ bán được 3 sản phẩm với giá bình quân 45 nghìn đồng), chưa kể công ty có kênh bán hàng online và liên kết hầu hết với các trang thương mại điện tử lớn hiện nay. Một nguyên nhân khó khăn khác trong việc phân phối nội địa là bài toán chiết khấu, khuyến mại từ việc tạo sức ép của các siêu thị.

Nói thêm về sản phẩm: Đối với chứng chỉ chất lượng ISO 9001:2015 đã là tổng hòa những quy định, 7 nguyên tắc thông suốt trong hoạt động kinh doanh để đảm bảo chất lượng sản phẩm, rà soát sớm sự sai sót trong quy trình, hình thành các bộ phận kiểm soát chéo lẫn nhau. Nhìn chung, để đạt được chứng chỉ này đã là một sự đầy đủ các nguyên tắc về lãnh đạo, hướng tới khách hàng, sự tham gia của các bộ phận, mối quan hệ trong tổ chức và các bên liên quan…Quan sát sản phẩm của công ty khá đa dạng, mẫu mã đẹp và có tiềm năng tiêu thụ được. Một sự bảo chứng lớn cho tiềm năng này là việc sản phẩm công ty tiêu thụ tốt hơn tại thị trường nước ngoài khó tính, ý thức của người tiêu dùng cao hơn đối với sức khỏe. Xét riêng 1 gian bếp thì chi phí cho đồ dùng như thớt, đũa, chén.. chỉ chiếm một phần nhỏ so với các thiết bị khác như bếp, lò, nồi, niêu, xoong, chảo…nhưng đó là một phần nội thất góp phần làm nên sự đẹp mắt của căn bếp, sản phẩm từ gỗ cao su đáp ứng được vấn đề này. Về vấn đề giá cả Công ty đã từng phản ứng bằng cách hạ giá bán nhưng vẫn không tăng được sản lượng bán, vậy có thể kết luận vấn đề nằm ở nhận thức về sức khỏe của người tiêu dùng về chính sản phẩm và về cả thương hiệu của Công ty, điều này cực kỳ quan trọng trong việc giáo dục người tiêu dùng thông qua quảng cáo. Các trang quảng cáo online của công ty như Facebook, Youtube chưa thu hút được nhiều lượt tiếp cận mặc dù công ty đã ý thức được sự quan trọng của Digital Marketing. Nhìn chung, sản phẩm rất có tiềm năng và thị trường rộng lớn, thân thiện với môi trường vì không sử dụng gỗ rừng tự nhiên mà khai thác từ gỗ cao su trồng lâu năm.

II. Về lợi thế cạnh tranh

Nếu nhìn vào kết quả kinh doanh của công ty dài hạn không khó để nhìn ra Công ty đang hoạt động trong “vùng thoải mái”. Biên lợi nhuận gộp của Công ty đạt mức bình quân 35% trong 10 năm qua, trong cơ cấu giá vốn 90% là nguyên vật liệu và tiền nhân công, còn lại lại khấu hao và điện, nước, dịch vụ mua ngoài khác. Chi phí vận hành chỉ chiếm bình quân khoảng 36% lợi nhuận gộp kéo theo lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh chính chiếm tới bình quân 64% lợi nhuận gộp. Chi phí vận hành chủ yếu là lương nhân viên văn phòng và lương cho bộ phận quản lý, công ty không mấy khi chi phí cho việc quảng cáo những năm gần đây, việc quảng bá sản phẩm bằng cách tham gia những hội chợ triển lãm quốc tế hoặc thông qua mạng lưới khách hàng quen thuộc.

Một lý do mà công ty luôn duy trì được tỷ suất lợi nhuận tốt là việc lựa chọn sản xuất theo nhóm mặt hàng, số lượng sản phẩm rất nhiều, có những sản phẩm nhỏ như đồ chơi với các chi tiết phức tạp, tận dụng được lượng gỗ kích thước nhỏ hơn. Sản phẩm nội địa cạnh tranh trực tiếp với Công ty hầu như không có, sản phẩm nhập khẩu với hai đối thủ chính là Thái Lan và Trung Quốc, hiện hai thị trường này vẫn đang gặp khó khăn về chính trị và việc đóng cửa rừng tự nhiên. Điều này được xem xét là những điểm thuận lợi của Công ty chứ chưa thể coi là lợi thế cạnh tranh rất rõ ràng vì rào cản gia nhập ngành không quá lớn.

Nhưng việc hoạt động trong “vùng thoải mái” lại chưa phải là một lợi thế cạnh tranh bền vững của một doanh nghiệp được, đó phải là một trong những nhân tố sau: thương hiệu mạnh, chi phí thấp tới mức không có đối thủ, bí kíp kinh doanh, chi phí chuyển đổi, phí sử dụng... Với việc thâm nhập được vào các thị trường khó tính và duy trì được đơn hàng đều đặn và tăng trưởng trong suốt những năm qua, đặc biệt tốc độ tăng lợi nhuận luôn lớn hơn tốc độ tăng của doanh thu nhiều chứng tỏ Công ty có tồn tại lợi thế nằm ở hai yếu tố đầu tiên là thương hiệu và chi phí tương đối thấp nhưng thực sự yếu tố thương hiệu vẫn là bài toán phải giải trong thị trường nội địa. Phép toán giảm giá bán đã được thử nghiệm và chưa thành công và điều này không làm hoạt động của công ty bền vững lâu dài được khi cạnh tranh, kích cầu bằng giảm giá, bên cạnh đó định vị sản phẩm cũng sẽ thay đổi. Đối với thị trường nước ngoài, một sản phẩm nhà bếp, hàng gia dụng có giá 4-5 USD được xem là rẻ nhưng ở Việt Nam sẽ khiến người tiêu dùng phải suy nghĩ trước khi ra quyết định. Có hai nhân tố cần được giải quyết là liên kết hình ảnh và liên kết cảm xúc để chiếm được sự ưu tiên trong lựa chọn của người tiêu dùng, bằng cách kể thêm những câu chuyện và đưa thêm giá trị về tầm quan trọng vào tư duy của họ.

III. Về ban lãnh đạo

Về thái độ của ban lãnh đạo với sản phẩm mới thì điều này thỏa mãn khi những dòng sản phẩm được thiết kế với nhiều mẫu mã đa dạng và tinh thần của những người đứng đầu có vẻ rất “yêu” sản phẩm của Công ty mình. Tuy nhiên, điểm yếu của chiến lược đa dạng này là việc bóc tách chi phí một cách chi tiết từng sản phẩm để linh động chiến lược kinh doanh theo xu hướng thị trường. Nhìn vào doanh số nội địa có thể thấy Công ty vẫn bán hàng chủ yếu qua các kênh truyền thống, điều này cũng là một sự khó khăn trong việc linh hoạt ở khâu sản xuất. Thực tế cũng cho thấy một số công ty có các bộ phận nghiên cứu thị trường, thiết kế sản phẩm và bộ phận kinh doanh làm việc không thông suốt với nhau dẫn tới việc chưa tối ưu được doanh số và đôi khi quên đi chiến lược mũi nhọn của mình.

Con người phù hợp là tài sản quý giá nhất của một tổ chức, trong một mô hình kinh doanh bình thường thì yếu tố con người lại là “linh hồn” của công ty, ở GDT thể hiện càng rõ điều này. Đa phần các nhân sự đều làm rất lâu năm và gắn bó với công ty từ những vị trí rất thấp và lao động phổ thông có tay nghề cũng rất gắn bó. Công ty có chính sách tăng lương khoảng 10%/năm cho lao động chính, thù lao của ban lãnh đạo cố định 0.5% trên doanh thu thuần và thưởng thêm 7% khi làm tốt hơn năm trước. Chi phí cho 10 lãnh đạo chủ chốt vào khoảng 2,5 tỷ đồng năm vừa rồi, cũng không phải là mức quá cao nếu chia trung bình ra. Công ty có tổng cộng 1.200 CBCNV (bao gồm cả nhân viên thời vụ), theo ban lãnh đạo nếu chi phí lương tăng 10.000 đồng/công thì chi phí sẽ tăng lên khoảng 11 tỷ đồng/năm, hàng năm vẫn tăng lương từ 5-10% theo lạm phát và thưởng Tết đầy đủ. 3 năm gần đây ban lãnh đạo có chính sách ESOP đáng chú ý là dành cho cả người lao động ở tuyến dưới và nhận được phản hồi khá tích cực. Ban lãnh đạo cũng thường xuyên lắng nghe ý kiến từ phía người lao động, nâng cấp cơ sở vật chất để quá trình làm việc được thoải mái hơn. Ở đây áp dụng phương pháp “lời đồn đại” của Fisher thì chưa tìm ra các bài viết hay phản ứng quá tiêu cực, gay gắt hay nặng hơn là cuộc đình công nào từ phía người lao động.

IV. Về biên an toàn


Xét trên góc độ triết lý, chiến lược cũng như mô hình kinh doanh, khoản đầu tư vào GDT khá an toàn. Với mô hình là công ty sản xuất các sản phẩm truyền thống cộng với chiến lược có phần thận trọng, bảo thủ của ban lãnh đạo, rất khó để có một bước đột phá lớn trong kết quả hoạt động. Bề dày hoạt động 28 năm, ban lãnh đạo nhìn nhận được rõ thế mạnh và vùng an toàn của Công ty, khoản cổ tức khi đầu tư vào GDT có lẽ là phần đáng chú ý nhất, cổ phiếu trên sàn với thanh khoản thấp nên sẽ không hấp dẫn các nhà đầu tư ngắn hạn nhưng ngược lại sẽ thu hút những cổ đông dài hạn gắn bó và hiểu sâu sắc tình hình công ty hơn. Giai đoạn từ 2008 -2018, 1 đồng vốn đầu tư của công ty tạo ra 2,3 đồng lợi nhuận, 1 đồng đầu tư vào tài sản cố định tạo ra 8,6 đồng lợi nhuận.

Xét riêng tỷ suất cổ tức/ thị giá hiện tại đã vượt qua mức 10%/năm tức cao hơn lãi suất tiết kiệm.

Bên cạnh đó theo ban lãnh đạo, giá trị sổ sách của nhà máy tại Thành phố Hồ Chí Minh là 3 tỷ trong khi giá thị trường vào khoảng 234 tỷ đồng, giá trị sổ sách của nhà máy Bình Dương 13 tỷ nhưng giá thị trường xấp xỉ 228 tỷ đồng cộng với số dư khoản tiền gửi và tiền mặt tính tới cuối năm 2018 gần 175 tỷ đồng thì giá trị tài sản gần ngang với mức vốn hóa hiện tại chưa kể hàng tồn kho và các khoản phải thu và máy móc thiết bị khác tức trên thực tế giá thị trường đang thấp hơn giá trị tài sản là một lớp đệm an toàn cho nhà đầu tư. Cũng tương tự như sản phẩm phải làm Marketing để khách hàng hiểu được giá trị thì công tác quan hệ nhà đầu tư cũng cần được đẩy mạnh để nhà đầu tư nhìn nhận đúng giá trị của Công ty hoặc với lượng tiền mặt dồi dào có thể mua cổ phiếu quỹ khi chưa tìm được cơ hội đầu tư tốt hơn. Với tỷ suất cổ tức khoảng 10%/năm thì khoảng hơn 7 năm nhà đầu tư sẽ nhận được lại vốn, cũng tương ứng với mức P/E hiện tại của GDT trong khi chờ đợi lời giải từ bài toán nội địa cụ thể hơn của ban lãnh đạo. Việc kì vọng một tốc độ tăng vừa phải theo lạm phát của doanh thu và lợi nhuận để tính toán ra phần thực nhận trong tương lai là khả thi hơn việc tìm ra giá trị thật với nhiều giả định phi thực tế.

 

LƯU Ý: Bài viết là những quan điểm và góc nhìn riêng của VOT partners. Mục tiêu tối thượng của chúng tôi là thay đổi tư duy sai lầm về đầu tư và trên hết là tạo cho nhà đầu tư những ý thức để ra quyết định độc lập dựa trên sự suy ngẫm sâu sắc. Bài viết không hàm ý khuyến nghị cụ thể nhà đầu tư nên mua hoặc bán, chúng tôi không chịu trách nhiệm với bất cứ thiệt hại nào từ việc suy nghĩ sai và sử dụng sai mục đích của bài viết này.

Bài viết mới nhất:

Trả lời